1.思想上对ERP认识透彻、把握清楚。
中小企业的领导人首先应该清楚地知道自己的企业为何要上ERP，而不是看到别的企业都上了，就人云亦云，为了上ERP而上ERP。毕竟中小企业资金与财力有限，不存在多次尝试的机会。因此，企业领导人从一开始就应把企业的经营战略、业务流程、生产过程和组织结构与ERP系统一起考虑，充分预估项目中的难点和问题，确定合理的期望值来衡量ERP的投入产出比与绩效。
2.坚持全员培训。
对于信息基础相对薄弱的中小企业来说，除了企业的最高领导人做好“一把手”外，更要舍得培训投入，始终如一地进行全员培训，借助培训手段统一认识，使得中层管理者和基层人员也能充分认识和理解ERP的实质，局部利益服从整体利益，上下协调一致、众志成城地开展ERP的建设，为ERP成功实施提供基本保障。
3.企业业务流程相对固定。
ERP软件中包含着先进的管理理念与方法，其核心是业务流程的整合。而其核心思想是以结构来规范流程，前提条件是业务流程是基本规范和稳定的。如果业务流程经常发生很大变动的话，ERP就无法使用了。然而，目前中国经济正处于转型和发展时期，中国的企业尤其是中小企业发展迅速，大多数中小企业的组织、业务和管理几乎无时不处于变动状态，ERP非常严格的流程就难以与其适应。因此，处于此种状态下的国内中小型企业可以考虑将ERP暂搁一段时间，待企业核心业务固定、流程相对企业经济稳定以后，再实施不迟。
4.建立良好的实施团队，选择合适的软件供应商和咨询商。
当企业确定了要实施ERP后，就应该建立一支长期稳固的、具有丰富ERP理论知识和开发能力及实施经验的专业团队来完成ERP项目的实施。该团队应在一位优秀的项目经理的带领下由企业、咨询公司和ERP厂商三方人员组成。该项目经理不仅要对ERP理论和信息技术有系统认识，而且还要熟练掌握企业的各种业务流程，能够利用自己的威望在实施过程中横向沟通各业务科室、合理整合与优化流程，指导完成，同时还要做好ERP软件的选型、咨询商和软件代理商等合作伙伴的选择及专业技术人员具体实施等与实施相关的一系列工作。另外，咨询服务商相对企业而言，对ERP软件有较深入的研究且具有成功实施的经验，能够帮助客户赢得时间和降低风险。因此，对于财力和人力相对薄弱的中小企业来说，选择一个合适的合作伙伴，借助外力共同完成ERP项目的建设来达到提高项目成功率的目的无可厚非。当然，企业应该根据自身的实际情况，在考核了ERP软件商和咨询服务商的公司资信、进行充分的样板客户调查或借鉴同类企业的应用先例后，再确定值得信赖、能够长远合作、有较强综合实力和发展前景的公司作为自己的合作伙伴。
5.多方比较，注重ERP软件的选型。
ERP软件的选型对项目实施的成败至关重要，其中最基本的是国内软件和国外软件选择的问题。由于我国的中小企业财力有限，虽然国外的一些大型ERP软件代表了国外先进的管理经验，但是其高额的咨询费和维护费对于中小企业来说是较大的挑战。而且，国外ERP软件还存在着一个界面、文档等的汉化问题，对客户的计算机应用水平要求较高、二次开发难度较大。另外，更重要的一点是，我国中小型企业通常采取的是传统的企业运作模式，经常由于与国外ERP软件的构架基础不同而导致国外ERP软件根本无法适用。
因此，对于国内中小型企业选择国外ERP软件的可行性笔者持否定态度。可喜的是，国内ERP厂商已逐步成熟起来，基本形成了由用友、金蝶、涵湛等领导厂商主导的市场竞争格局，并成为国内市场的主力军。这些国产ERP产品由于易用、实施周期短、支持网点多、响应快、风险低、费用省等特点，已为越来越多的国内企业所青睐，甚至一些世界著名跨国集团在华企业也选择了中国本土的ERP产品。因此，笔者认为，国内中小企业选择国产ERP软件是比较明智的选择。
6.从计算机软件技术的角度正确把握系统的选择与实施。
ERP系统从计算机技术的角度看本质上仍属于广义管理信息系统的范畴。因此，它的选择标准与实施步骤也必须要遵循管理信息系统的规律与科学方法。首先，要确保所选的ERP软件的先进性，包括操作系统、软硬件平台等，一定要避免出现象标致汽车那样由于沿用了过时的操作系统而导致项目失败的情况发生;在技术上要求所选的软件在Web平台上功能齐全、结构开放，支持企业内外部业务的协同;在具体架构上，ERP必须从C/S、C/S+B/S，向完全的B/S架构方向发展，以此来适应集约化先进管理模式的发展。另外，在ERP系统的实施上要确保能够做到易实施与易维护，以此来确保企业在原有ERP系统的基础上，可以通过不断的升级和扩充满足成长的需求，而不是不停地替换和重新实施ERP系统。
7.按计划、分步骤、有重点地进行ERP系统建设。
理论上完整的ERP系统，业务流程覆盖广泛，功能繁杂。中小型企业由于时间、资金、人力资源等方面的约束，通常不可能在所有的业务流程上同时实施ERP，也不可能一下子实施ERP中的所有功能。因此，企业领导者应根据实际情况制定中长期实施计划，把握重点抓核心，逐步实现ERP的所有功能。笔者认为，由于ERP的中心思想是整合与自动化，因而中小企业可以先在实现了手工管理转自动化的前提下，再逐步进行各个流程的整合，然后再将业务流程的整合扩展到整个供应链，最后再在ERP初步运行稳定的基础上作决策优化。
做好“打持久战”的准备。由于管理本身是在不断地变化着，而上马ERP就是要追求企业管理上的长期效益。因此，企业应认识到ERP建设的长期性。企业不能只注重短期效益而减少或停止投资，使项目人为搁浅;也不能为追求短时利润的最大化而随意进行机构和流程的调整，使ERP运作的根基受到动摇而前功尽弃。
